Unterabschnitte

3 Wissensmanagement-Prozesse

3.1 Ziele

Im Hinblick auf die mögliche Umsetzung eines erfolgreichen Wissensmanagements, müssen die einzelnen Komponenten sowie deren Komplexität erfaßt und im Kontext unseres Unternehmens bewertet werden. Dazu sollte nun die Frage nicht ausbleiben, für welche Ziele des Unternehmens eine solche Maßnahme eigentlich von Nutzen sein kann und welche dieser Ziele möglicherweise schon ohne ein solches Eingreifen dauerhaft gesichert sein könnten. Anhand dieser Ziele werden wir zu einer Einschätzung kommen können, ob und wenn ja welcher Teil von Wissensmanagementprozessen in unserem Unternehmen wirtschaftlich einsetzbar ist.

3.1.1 Flexibilität am Markt

Ein erfolgreiches Unternehmen hat heutzutage lange keinen sicheren Hafen mehr erreicht. Ständige technologische Umstellungen und der Wechsel der Anforderungen, machen es unmöglich, auf sonderlich viel altbewährtes zu setzen. Wir müssen reagieren - und das Jahr für Jahr, Monat für Monat - und manchmal sogar Tag für Tag. So recht weiß keiner, wie wir eigentlich reagieren sollen und so macht mal jemand einen Glücksgriff, ein anderer wieder eher das Gegenteil davon, ohne daß irgend jemand so ganz genau wüßte, was nun eigentlich zu dem einen oder anderen Effekt geführt hat. Irgendwo ganz tief in den Köpfen sehr engagierter und guter Mitarbeiter befinden sich Teile eines Puzzles, die die genannte Flexibilität überhaupt erst gewährleisten. Ein Unsicherheitsfaktor - denn weder diese Mitarbeiter noch deren Glücksgriffe sind ein bestehendes Gut, das sich so ohne weiteres in einen Tresor würde verfrachten lassen.

3.1.2 Kundennähe

Natürlich ist auch bei uns sprichwörtlich der Kunde der König. Damit er sich selbst als solcher behandelt fühlt, wäre es gut, wenn wir unsere Mitarbeiter in diesem Bereich genauer schulen können und besonders guten Mitarbeitern ?auf die Finger sehen? können, wie sie ihre Kundenkontakte pflegen. Zu einer guten Bank gehören ausführliche Profile über die Vorlieben von Großkunden sowie allgemeine Richtlinien in Umgang und Abwicklung. Da man hier schnell auf die Konkurrenz reagieren muß und neue Erkenntnisse am besten am nächsten Tag bei den jeweiligen Betreuern haben sollte, scheint mir zumindest an dieser Stelle ein Ausbau unserer Infrastruktur dringend nötig. Es kann nicht im Sinne des Unternehmens sein, wenn ein erfolgreicher Trend erst Monate oder gar Jahre später auch bei uns eingeführt wird. Stetige Schulungen würden somit auf die Eintrittsphase der Mitarbeiter gelegt, alles weitere sollte weitaus frequenter ablaufen, als dies eine wiederholte Schulung oder Supervision leisten könnte.

3.1.3 Interne Transparenz

Um erfolgreiche unternehmensspezifische Prozesse und Ideen wiederholbar zu machen, ist es entscheidend, hinreichend Kenntnis darüber zu haben, wie und wo diese entstanden sind und weitergeleitet wurden. Eines der Ziele des Wissensmanagements ist es, genau über solche Vorgänge eines Unternehmens eine interne Transparenz aufzubauen und diese für spätere Entscheidungen zu archivieren, aber auch generell nutzbar zu machen. In einer Bank ist es von Bedeutung, Entscheidungen auf einem für das Unternehmen entstandenen Erfahrungsschatz zu setzen - vor allem dann, wenn sich die Entscheidungen in einem risikoreichen Bereich bewegen (unternehmerische Kredite, Investments, Veräußerung).

Auf den Punkt der Transparenz werde ich unter anderem im Abschnitt Akquisition und Generierung (Abschnitt [*], Seite [*]) noch näher eingehen.

3.2 Wissen

Alles in allem ist das Wissen eines Unternehmens also eine flüchtige Ressource und kann daher nur mit einem professionellen Management kontrolliert eingesetzt werden. Flüchtig ist diese wertvolle Ressource vor allem aus dem Grund, daß sie an Personen fest gebunden, welche wiederum etwas weniger fest an das Unternehmen gebunden sind. Scheidet ein wichtiger Wissensträger aus, dann fallen wahrscheinlich daraus resultierend auch ganze Vorgänge komplett aus. Es geht also Wissen für das Unternehmen verloren. Bevor ein solcher Zustand überhaupt eintreten kann, müssen wir uns erst einmal darüber im Klaren sein, daß es dieses Wissen überhaupt gibt und daß es für verschiedene Prozesse bedeutsam ist. Wir müssen dann versuchen dieses Wissen ausfindig zu machen, es in einer geeigneten Form darlegen, unsere Mitarbeiter dazu bewegen, sich dasselbe anzueignen und es dann auch noch im geeigneten Kontext anzuwenden. Vier Punkte also, die im folgenden mit Repräsentation, Kommunikation, Akquisition und Generierung, sowie Nutzung und Organisation überschrieben sind.

3.2.1 Repräsentation

Zur Repräsentation von Wissen ist es notwendig, über möglichst genaue Kenntnisse der Struktur und der Anwendungsumgebung der entsprechenden Einträge zu verfügen. In Fällen, wo dies nicht möglich ist, sollte zumindest versucht werden, eine Repräsentation zu finden, die im Bedarfsfall ein erfolgreiches Ergebnis liefern kann.

Recht einfach werden wir es im Bereich von explizitem Wissen haben. Wissen also, das in irgendeiner Weise formalisiert vorliegt. Darunter zählen alle Formen des Regelwissens, des Wissens über bestimmte Betriebsvorgänge oder auch die Verfügbarkeit von Daten in jedem Sinn. Hierbei kann man auf Netze zurückgreifen, die technisch relativ einfach umzusetzen sind. Der Aufwand beschränkt sich auf eine gute Darstellung und eine semantisch sinnvolle Strukturierung der Einträge. Man kann also hier von einer strukturierten Datenbank sprechen.

Etwas schwieriger wird es, wenn es sich um sogenanntes implizites Wissen handelt. Wissen, das in jedem Handlungskontext zum Tragen kommt, in dem ein Mitarbeiter oder ein Team aufgrund von Erfahrungswerten erfolgreich Handlungen ausführt, aber nirgendwo genau festgehalten ist, wie oder warum diese Handlungen zum Erfolg führen. Hier können die Inhalte nicht direkt in eine Datenbank übernommen werden. Verschiedene Strategien können vielmehr dazu führen, die Bestände sichtbar und verwertbar zu machen. Wenn es sich um ein team- oder gar abteilungsspezifisches Wissen handelt, dann kann es auch einfach als Adresse abgelegt werden. Eine Abteilung kann dann direkt an der entsprechenden Stelle nachfragen.

Dasselbe gilt für Experten, die sich außerhalb des Unternehmens befinden, z.B. eine einmal herausgefundene Durchwahlnummer zu dem hauptverantwortlichen Programmierer der Softwarefirma, die unsere Kundendatenbank programmiert hat. So muß nicht jeder Mitarbeiter oder jede Abteilung dieselbe Nummer wieder und wieder herausfinden - und es muß sich auch nicht jemand zentral darum kümmern, was im Augenblick einen bedeutend höheren Zeitbedarf nach sich zieht.

Viele Beschreibungen von Handlungen, Problemen und Problemlösungen lassen sich von Experten besonders gut als Geschichten oder Anekdoten erzählen. Dadurch entstehen zwei Vorteile:

  1. Das Erinnern der für den Prozeß wichtigen Elemente fällt damit leichter
  2. Die Nachvollziehbarkeit für die Zuhörer oder Leser einer solchen Wiedergabe wird enorm gestärkt, da die relevanten Einträge in der richtigen Reihenfolge liegen und in einem praktisch bedeutsamen Kontext vorzufinden sind.
Wenn es nun gelingt, explizites Wissen darzustellen und in übersetzter Form implizites Wissen für dieses System zu adaptieren, bzw. zumindest auf eine relevante Adresse zu verweisen, so ist schon ein wichtiger Schritt getan - nämlich die Vereinheitlichung des Zugangs weit weg vom gewohnten informellen und damit unsicheren Austausch.

Um eine solche Repräsentation umzusetzen, wird eine genaue Diagnose der Bestände und Vorgänge mit einer anschließenden Koordinierung notwendig sein. Wissensmanager sprechen hier von Wissenslandkarten, die zu verstehen sind wie große Mindmaps auf welchen sich aber nicht das Wissen von Einzelnen befindet, sondern das (auszugsweise und relevante) Wissen eines ganzen Unternehmens. Solche Wissenslandkarten entstehen durch Experteninterviews, Beobachtung von Arbeitsprozessen und Teams...usw.


3.2.2 Kommunikation von Wissen

In einem großen und modernen Unternehmen wie unserem, wird es nicht mehr ständig möglich sein, mal kurz alle relevanten Beteiligten an einen Tisch zu setzen und sie ein paar Stunden lang über neue Strukturen sprechen zu lassen und selbst dann wäre nicht gesichert, daß auch Verwertbares dabei heraus kommt - wer öfter an einer Abteilungsbesprechung teilgenommen hat, weiß, von welchen Vorgängen hier die Rede ist. Auch die Ergebnisse im Anschluß in entsprechendem Umfang zu protokollieren, ist eine zeitintensive Aufgabe, die in einer solchen Form aber für den Erfolg der Maßnahme unabdingbar ist. Wir brauchen also eine Kommunikationsoberfläche, die gleichzeitig generierende Werkzeuge anbietet, als auch dokumentiert. Die Möglichkeit elektronischer Netze und deren Implementierungsvielfalt stellt in diesem Zusammenhang das Rad dar, das wir nicht neu erfinden müssen. Hier kann wahlweise synchroner und asynchroner Austausch stattfinden, es kann nach Mitarbeitern personalisiert werden. Diese Netze bieten sowohl die Möglichkeit zu einem schnellen Auffinden von relevanten Informationen, als auch zu einer Umsetzung der Repräsentationsmaximen. Das Netz wird beispielsweise zu einer einzigen großen Mindmap des Unternehmens. Auf jeden Fall werden zwischen den einzelnen Abteilungen bestimmte sprachliche und/oder inhaltliche Übersetzungsleistungen von Nöten sein, um wirklich alle relevanten Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema zu erreichen. So ist es nicht unüblich, daß ein Vorschlag eines Mitarbeiters vom Schalter, der ja den direkten Kundenkontakt pflegt, nicht so richtig in das höhere Management vordringen kann, sei es nun, daß er zu speziell formuliert ist, um ihm noch die nötige Beachtung zu schenken, oder daß sich die Art der Zusammenfassung eines Problems für unsere Etagen eher ungewöhnlich darstellt. Umgekehrt können bestimmte, vom Management entwickelte Vorschläge, Arbeits- oder Dokumentationsrichtlinien eventuell zu allgemein formuliert sein, die Sprache der Mitarbeiter nicht ganz treffen oder sogar ganz an deren Alltagsprozeduren vorbei gedacht sein.

Wie in jedem anderen Leistungskontext auch, schlage ich vor, Mitarbeiter für das Einbringen von Wissen in das Unternehmen zu belohnen, allgemeiner muß die Bewertung der Mitarbeiter auch auf diesen Bereich ausgedehnt werden. Für dieses Einbringen der Mitarbeiter wird ein Instrument benötigt, die eine Leistung eines Mitarbeiters im Bezug zum Team erfaßt. Hier kann man nicht einfach nur Einzelkämpfer fördern, sondern muß seinen Blick auf die Gesamtleistung einzelner Teams lenken. Möglicherweise entwickelt ein Mitarbeiter wenig eigene Ideen, ist aber in der Lage (z.B. als Moderator) in einem Team dafür zu sorgen, daß eine Zusammenarbeit und eine zusammenfassende Beschreibung der Ergebnisse erleichtert oder auch überhaupt erst ermöglicht wird. Des weiteren sollten wir in dem Zusammenhang erwägen, die Job-Rotation von der sinnvollen Lernhilfe in der Ausbildung auf weite Teile der Mitarbeiter auszudehnen, gerade auch, um einen Diskurs zwischen den einzelnen Abteilungen verstärkt zu fördern.


3.2.3 Akquisition und Generierung

Die Wege zu unternehmensrelevantem Wissen sind sehr vielseitig. Aus Krisensituationen und Krisensimulationen können neue Ideen entstehen, einzelne Abteilungen können zusammenarbeiten, um durch die Darstellung widersprüchlicher Erkenntnisse einen Konsens zu erzeugen, der neuere und angemessenere Konventionen zu bestimmten Problemen bereitstellt. Wissen kann entstehen, wenn regelrechte Wissensteams zusammengestellt werden, die über eine bestimmte Zeit, zu einem Thema oder zu einem bestimmten Problem zusammenarbeiten.

Praktisch gesehen, ist es zu diesem Zweck am besten, wenn Teams zusammengestellt werden, deren Mitglieder zum größten Teil in dem Bereich tätig sind, in dem ein Problem aufgetaucht ist. Das Team kann dann je nach eingeschätztem Bedarf um Experten aus anderen Abteilungen (Wissensdomänen) ergänzt werden, so daß gewährleistet wird, daß nicht nur bereits bekannte Lösungen mit ihren verdeckten Schwächen angewandt werden, sondern daß alternative Ansätze erfolgreicher anderer Abteilungen hinzugezogen werden können. An dieser Stelle sollte genau abgewogen werden, wie viele Mitarbeiter aus diesen zusätzlichen Abteilungen kurzfristig an einer anderen Stelle einsetzbar sind.

Selbstverständlich müssen die Wissensgenerierungsprozesse dieser Teams genau dokumentiert werden, da wir so zum einen genau nachvollziehen können, was mit dem entgültigen Vorschlag genau gemeint ist (siehe auch ``Kommunikation'' Abschnitt [*], Seite [*]), und da wir auf diese Weise zusätzlich Wissen über etwaige Strategien in der Zusammenarbeit, im Problemlösen und in der Ziel- und Prioritätensetzung der Teams als dauerhaft nutzbare Ressource für weitere Teams ablegen können.

Darüber hinaus kann natürlich auch ein Einkaufen von Wissen, beispielsweise in der Übernahme eines anderen Unternehmens dazu führen, daß uns neues Wissen übereignet wird. An dieser Stelle muß man jedoch genau die genannten Punkte beachten und somit der Organisation und der personellen Beschaffenheit des gekauften Unternehmens einen hohen Stellenwert beimessen. Ein bekannter Namenszug trägt möglicherweise Traditionen, das Wissen dahinter verbirgt sich aber in den Köpfen der entsprechenden Mitarbeiter. Nur eine genaue Erfassung der Struktur eines solchen Unternehmens, das vielleicht vom Organigramm her ähnlich, von der Wissensstruktur her aber komplett anders sein kann als wir, wird einen nutzbaren Wissenstransfer ermöglichen können.

Als letztes bleibt die nicht wenig interessante Möglichkeit, Wissen von der Konkurrenz abzuschauen. Viele Konzerne verleihen ihren Mitarbeitern inzwischen Preise für den besten Ideenklau. Damit diese informellen und eher vagen Ideen auch in das Unternehmen Einzug halten können, muß die Anbindung an die Wissensstruktur des Unternehmens ebenso nahtlos verlaufen, wie das bereits für interne Generierungsprozesse im Hinblick auf Dokumentation und Darstellung von uns gefordert worden war.

3.2.4 Nutzung und Organisation

Wir stellen uns also vor, wir hätten eine große Datenbank mit unternehmensspezifischem Wissen angelegt, wir hätten Instrumente gefunden zur Repräsentation, zur Dokumentation der Generierungsvorgänge und wir hätten geeignete Strukturen und Übersetzungsrichtlinien erstellt, die Kommunikation von Wissen zu ermöglichen oder gar zu fördern. Was würde all der Aufwand bringen, wenn wir sehen müßten, daß unsere Mitarbeiter diese große Ressource gar nicht nutzten?

Es bedarf also nach den erstgenannten Punkten auch der Schaffung von Möglichkeiten und der Motivation, die Einträge, Adressen, Datenbanken, Foren usw. zu verwenden, um alltägliche Probleme zu lösen. Dabei stoßen wir auf Schwierigkeiten des konventionellen Wettbewerbs zwischen den Mitarbeitern und den damit verbundenen Karrieregedanken. Darüber hinaus gibt sich ein Mitarbeiter mitunter vielleicht eine Blöße, wenn er eine bestimmte Frage stellt, deren Antwort er eigentlich wissen müßte oder wenn er zugibt, sich aus dem Wissenspool zu bedienen (oder bedienen zu müssen). Dies gilt vor allem, wenn das Wissen in vertikaler Richtung des Organigramms bewegt werden soll. Bestehende Hierarchien werden verletzt, wenn man z.B. den Leiter einer anderen Abteilung um einen Rat fragt und den eigenen noch nicht dazu konsultiert hat.

Eine Abhilfe schafft ein elektronisches Netzwerk, das aber nur teilweise anonymisiert ist, da ja beispielsweise auch klar werden soll, von wem bestimmte Einträge eingestellt wurden und welcher Abteilung dieselben zuzuschreiben sind. Nun hängt aber die Nutzung eines solchen Systems stark von der Selbsteinschätzung des jeweiligen Anwenders ab, sowie von seinem Vertrauen in die generelle Kompetenz des zur Verfügung gestellten Netzes. Die Frage lautet dann: kann der Mitarbeiter für sich selbst einschätzen, wann es sinnvoll ist, das unternehmensinterne Wissenssystem zu konsultieren?

Eine weitere Abhilfe kann die Transparenz der jeweiligen Kompetenzen sein, eine Erweiterung, wie sie etwa unter dem Punkt Repräsentation im Bereich Adressen genannt war. Wenn allgemein klar ist, wen man zu bestimmten Fragen konsultieren kann, dann ergibt sich vielleicht das Problem der Hierarchieverletzung nicht mehr in seiner vollen Größe.

Der Zugang zu Wissen muß also zunehmend etwas alltägliches werden, vielleicht muß eine besonders gute Erweiterung oder eine besonders schnelle Anwendung zusätzlich honoriert werden. Der Zugang zu den Wissensressourcen muß schnell und unkompliziert gehen, damit die Mitarbeiter sich an ihn gewöhnen können und damit er effektiv eingesetzt werden kann. Eine viertel Stunde Fußweg bis zur zentralen Bibliothek oder zum zentralen Rechnerpool kann nicht im Sinne eines funktionierenden Wissensaustausches sein. Der Zugang muß also unmittelbar am Arbeitsplatz organisiert sein und in die jeweilige Arbeitsumgebung optimal integriert sein. Es muß sozusagen einfacher (und bequemer) sein, eine Adresse aus diesem System zu bekommen, als ein Telefonbuch zu konsultieren. Es muß dazu über mehrere gute Suchmöglichkeiten verfügen, Vorschläge unterbreiten können und auch Online-Hilfe zur Suche nach relevanten Informationen anbieten.

3.2.5 Evaluation

Bleibt am Ende noch die Evaluation der für uns wichtigen Teile des Wissenssystems. Hier muß unterschieden werden zwischen der Bewertung der einzelnen Mitarbeiter hinsichtlich Nutzung und Beteiligung, der Beschreibung des Systems selbst durch Prüfung der Usability und der Effizienz in den jeweiligen Fällen, bis hin zur Evaluation des Systems im Blick auf die Erfüllung unserer Ziele. All diese Faktoren müssen zusammengetragen werden und so weit als möglich auf das System adaptiert werden. Hier wird die Forderung deutlich, unser System derart zu gestalten, daß es veränderbar ist, eventuell modular oder mit leichtem Implementierungsaufwand anzupassen. Wir müssen prüfen können ob und inwieweit das System in der Lage ist, die alten Ziele mit neuen, evtl. auftauchenden zu kombinieren, um somit unserem Unternehmen die Manövrierfähigkeit einzuräumen, die wir in der heutigen Zeit benötigen.

3.3 Zentralität und Professionalität

Wenn wir als Unternehmen einen gesicherten Stand im Markt etablieren wollen, müssen wir in angemessener Zeit ebenso gut auf die Veränderung von Markt und Kundenansprüchen reagieren können, wie auf umfangreiche technische Neuerungen. Wir müssen schon heute für ein Übermorgen vorbereitet sein. Da wir in unserem Geschäft im Wesentlichen mit Wissen und Erfahrung handeln, müssen wir eine hinreichende Kontrolle darüber aufbauen, was dieses Wissen und diese Erfahrung ist, und beides unseren Mitarbeitern zugänglich machen. Wir dürfen nicht aufhören ,beständig neue Wege zu beschreiten und uns nicht mit einem einmal funktionierenden Konzept zufrieden geben - schließlich ist die Konkurrenz bei weitem nicht mit Einschlafen beschäftigt. Im Zentrum muß daher ganz klar ein System stehen, das Wissen repräsentieren, hervorbringen und austauschen kann, als auch die Nutzung durch unsere Mitarbeiter gewährleistet. Aufgrund der Komplexität eines solchen Aufgabenfeldes bin ich zu der Ansicht gelangt, daß unsere vorhandenen Bemühungen auf dem Bereich nicht nur notwendig sind, sondern daß sie in der vorliegenden Form keineswegs ausreichend sind.


Ich komme daher abschließend zu dem Urteil, daß eine zentrale Wissensmanagementabteilung innerhalb unseres Unternehmens, die flexibel agieren kann und zunächst mit dem Auf- und Ausbau eines Wissenssystems betraut werden soll, unabdingbar ist und schlage vor, eine solche innerhalb der nächsten Zeit einzurichten.


Zu prüfen wäre in dem Zusammenhang, wie sich eine Nutzung der bestehenden Organisations- und Infrastrukturen gewährleisten ließe und was an neuen Technologien sinnvoll und notwendig ist.

Sebastian Schaffert 2000-03-20